‘ Die Helen snapt echt niet hoe wij denken. En zij kan gewoon niet uitleggen wat ze wil. Die blijft maar managementtaal ronken.’ Ik zit in de trein richting Utrecht. Naast me praten twee mannen van middelbare leeftijd over het werk en met name over hun leidinggevende. Helen wordt uitgebreid geanalyseerd en ik herken veel van die analyse.
‘Nu is ze op het idee gekomen dat de organisatie moet kantelen naar zelfsturende teams en dat wij als een soort zelfstandige ondernemers moeten gaan werken. Maar als ik haar dan vraag wat dat precies betekent voor mijn dagelijkse werk, dan komt ze daar niet uit. Ze blijft herhalen dat verticaal gestuurde hiërarchische organisaties hun langste tijd gehad hebben en dat het belangrijk is dat de organisatie platter en horizontaal wordt. Ik kan daar helemaal niks mee. Ik snap ook niet waarom de hele organisatie nu weer op de schop moet. Alsof we het nu niet goed doen. Helen moet gewoon zeggen wat we moeten doen. Dan hebben we duidelijkheid en kunnen we aan de slag.’
Ik heb moeite me niet in het gesprek te mengen. Dit gesprek typeert de uitdaging waar talloze organisaties nu voor staan. Vele leidinggevenden zijn er inmiddels van overtuigd dat er een nieuwe richting ingeslagen moet worden met de organisatie. Maar zij kunnen dat niet duidelijk en overtuigend overbrengen aan hun medewerkers. De medewerkers op hun beurt zitten nog vast in oud denken en handelen; de noodzaak van verandering dringt niet tot ze door. De gewenste verandering blijft dan hangen in hele ambitieuze plannen die cosmetisch worden uitgevoerd terwijl er op de werkvloer weinig echt verandert. Dat komt vaak omdat men wel goed heeft nagedacht wat men wil veranderen maar niet over hoe men dat voor elkaar wil krijgen. Er is dus geen duidelijke veranderstrategie en de leidinggevenden krijgen onvoldoende begeleiding bij het inzetten en doorvoeren van de verandering op de werkvloer. Om te beginnen moet hun dagelijkse gedrag aansluiten bij de gewenste verandering. Wil je bijvoorbeeld een plattere organisatie met meer ruimte en verantwoordelijkheid bij de medewerkers dan zullen leidinggevenden dus echt los moeten laten. Maar hoe doen zij dat? Voor hen is dat ook nieuw. Wie of wat inspireert hen tot dat andere gedrag?
Wat zou ik Helen graag helpen om de verbinding met de praktijk van haar medewerkers te maken en zo echte veranderingen met draagvlak en zingeving door te voeren. Dat inspireert mij, daar doe ik het voor. Het verbinden van de ideeën van de top van een organisatie met de praktijk op de werkvloer. Want alleen dan verandert er echt iets en dat wordt maar al te vaak vergeten. En dat is doodzonde voor alle geïnvesteerde energie die dan uitmondt in frustratie bij leidinggevenden en medewerkers.
Marcel Janssen